大企業がつぶれる時代である。間近では「エドウィン」が2013年の末頃、事実上倒産した。
この激動の時代に、「企業参謀」は何を成すべきであろうか？
企業参謀が成すべき3つのこと
『続企業参謀 (講談社文庫)』には参謀が成すべきこと、とくに「ものの考え方」について書かれている。感銘を受けたポイントは次の3つだ。
1.現状から判断する
参謀に「一般論」はいらない。
常識や一般論は、webや書籍の中にいくらでも転がっている。それを持ち出すのは参謀ではなく「コンサルタント」の仕事だ。（コンサルタントは舟のありかを教えてくれるが、未曾有の高波に対処する方法は教えてくれない）
参謀が成すべきなのは「現状から考察した的確な判断」である。
2.競争に打ち勝つ戦略立案
企業は競争を避けられない。
とくに、市場が大きければ大きほど敵は多いものだ。隅っこの方に移動して残りカスをすすりながら暮らすのも悪くないが、それではあまりに侘びしい。
リソースの投下先に濃淡をつける、独自の資源や販路を活用する、新機軸を開拓する。単なる差別化ではなく、「競合に打ち勝つための戦略立案」をする。
それが参謀の仕事だ。
3.選択の余地を残す
参謀は「原爆が投下される」まで、判断を先送りしてはいけない。
勢いがあるうちはいくらでも理想を追えば良い。だが反対に勢いがなくなった時には、早急に「最悪の事態」を避ける算段をつけなければならない。致命傷を避ければ、企業も人も、何度でもよみがえる。
企業にとって「勇敢な死」など無い。あるのは「倒産」の二文字だけだ。参謀はいつでも企業が存続できる選択をしなければならない。
ヒトコトまとめ
参謀のあるべき姿とは
一般論を語らず、現状から判断し、最悪の事態を避ける、こと。
お付き合いありがとうございました。多謝。
＜目次＞
第一章 戦略的に考えるということ
第二章 “低成長”とは何か
第三章 戦略的思考に基づいた企業戦略
第四章 戦略的計画の核心
あとがき
＜著者＞
1943年生まれ。早稲田大学理工学部応用化学科卒業後、東京工業大学大学院原子核工学科で修士号を、マサチューセッツ工科大学大学院原子工学科で博士号を得る。1970年から2年間、日立製作所原子力開発部技師として、主に高速増殖炉設計に従事。1979年から、マッキンゼー社の取締役・日本支社長となり、現在に至る。著書に『マッキンゼー・成熟期の成長戦略』『加算混合の発想』『トライアド・パワー』『企業参謀』『世界が見える日本が見える』、訳書に『エクセレント・カンパニー』『エクセレント・リーダー』などがある。
＜類書＞
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