コンティンジェンシー理論にみるリーダーシップのあり方とは

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コンティンジェンシー理論,リーダーシップ

組織のリーダーシップについて考えるとき、学説として注目したいのが「コンティンジェンシー理論」です。コンティンジェンシーとは、“偶然性”という意味です。

では、リーダーシップにおけるコンティンジェンシー理論とはどのようなものなのでしょうか。ローレンス・ローシュの研究を中心にみていきましょう。

リーダーシップのコンティンジェンシー理論とは

そもそもコンティンジェンシー理論とは、あらゆる環境に対して、唯一の最適な組織はありえないという発想がもとになっています。つまり「環境が異なれば有効な組織は異なる」という立場です。

このことをリーダーシップにあたはめてみると、唯一最適なリーダーシップ・スタイルは存在せず、状況に応じて望ましいリーダーシップのスタイルがあるのみ、となります。

代表的なリーダーシップのスタイルは二つあります。「タスク中心・指示的なスタイル(命令的リーダーシップ)」と、「人間関係中心・非指示的なスタイル(参加的リーダーシップ)」です。

代表的な例

では、リーダーシップにおけるコンティンジェンシー理論のうち、ローレンス・ローシュの研究とはどのようなものなのでしょうか。

ローレンス・ローシュの研究によると、組織内の“各部門において”最適なリーダーシップは異なるとされています。

たとえば、研究開発部門は科学環境に、営業部門は市場環境に、製造部門は技術環境に当面していると判断されているのです。

具体的な状況要因とリーダーシップのスタイルの関係

では、ローレンス・ローシュはリーダーシップのスタイルに与える状況要因をどのようにとられているのでしょうか。ポイントは次の2点です。

1.環境の相違

①環境の変化の速度
②環境情報の不確実性
③情報のフィードバックのタイムスパン

2.組織の相違

①組織構造
②成員の対人志向性(命令的リーダーシップか参加的リーダーシップか)
③成員の時間志向性(長期、中期、短期)
④成員の目標志向性(長期、中期、短期)

上記の点から各部門について考えてみましょう。製造部門では、組織は高度に構造化し、時間志向性や目標志向性は短期的で、権威に対して従順です。そのため、命令的リーダーシップがとられます。

一方、研究開発部門では、組織の構造は低く、時間志向性や目標志向性は長期的で、不確実性が高くなります。そのため、参加的リーダーシップがとられることになります。

営業部門は両者の中間となります。

その他の研究

その他の研究として、1964年にフィドラーが提唱したコンティンジェンシー・モデル(リーダーシップ条件適応理論)についてみてみましょう。

ポイントは「状況好意性」にあります。

状況好意性

①リーダーが他のメンバーに受け入れられる度合い(メンバーに支持されているほど好意的)
②仕事・課題の明確さ(タスクの目標、手順、成果が明確で、構造化されているほど好意的)
③リーダーが部下をコントロールする権限の強さ(メンバーの採用、評価、昇進、昇給に影響力があるほど好意的)

その状況がリーダーにとって、“非常に好意的”かあるいは“非常に非好意的”であるとき、命令的リーダーシップがとられます。

一方で、状況がリーダーにとって、好意的でも非好意的でもないときには、参加的リーダーシップがとられることになります。

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